當然，獲得驚異體驗的人更是包括歐洲和紐約的投資者們。自從康培凱去年6月1日正式接任諾基亞CEO至今，這家全球最大手機廠商的股票上漲了50%。此 刻，沒有人會拒絕購買諾基亞的股票。康培凱這一年裡推出了50款極盡花哨或者極盡簡單的手機，不管是市場份額還是利潤率，都把競爭對手遠遠扔在了后面。
然而，康培凱卻絲毫不像一個會給人帶來驚異體驗的人。准確地說，他很難給人留下深刻印象。他沒有北歐男子那樣的高大身材，除了壯實得像一堵牆。康培凱說 話嚴謹，很少用形容詞，幾無驚人之語。盡管他兜裡的那台N95手機是諾基亞2006年以來推出的一系列花哨手機的代表，但他卻從未說過一個“酷”字。“這 是一台‘終極手機’。”他隻是語氣平緩地夸耀道，國字臉上仍然表情嚴肅。在工作中他以不苟言笑聞名，當我們的攝影師提出讓他坐在地上拍照時，他的陪同人員 連連說不可能。
是的，盡管更內斂、更低調，但康培凱和他的前任——傳奇的諾基亞改造者約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）—— 一樣充滿了進攻性。他公開對我們說，長遠看來，相對於利潤率市場份額更具戰略意義。這是從任何一個圓滑處世的CEO嘴裡都很難聽到的話。
事實上，康培凱正是憑借對市場份額的凶狠進攻，使得依靠一款“剃刀”手機紅了三年的摩托羅拉開始方寸大亂。在諾基亞眼裡，摩托羅拉是他們“惟一一個真正 有威脅的競爭對手”，因為隻有這兩家公司可以在規模上展開競爭。而且，在過去兩年裡，由於受到了“剃刀”手機V3全球熱賣的鼓舞，摩托羅拉甚至高喊著要挑 戰諾基亞的市場份額。
然而，在康培凱主導的這一局，摩托羅拉顯然敗下陣來。在2006年，摩托羅拉的利潤率日益走低，當年底最后一個 季度利潤率已經降到了可憐的4.4%，到了2007年第一財季甚至變成了負數，而諾基亞仍維持在13%左右。與此同時，摩托羅拉的全球市場佔有率從 21.3%降到了18.4%，諾基亞的卻從34.1%繼續瘋狂地攀升到36%。
改良派的勝利
也許，是時候讓我們宣布諾基亞已經走出 奧利拉時代了。那個戴眼鏡的狂人將幾乎無所不造的諾基亞變革為全球最令人恐懼的手機制造商，以及芬蘭國家競爭力的代表。諾基亞的產值今天幾乎相當於芬蘭 GDP的24%，諾基亞的股票市值則佔到了赫爾辛基股市的整整一半。所有這些成績，都是約瑪·奧利拉在過去十幾年的時間領導公司的結果，人們已經習慣於將 Ollila和Nokia兩個名字聯系在一起，因此便不奇怪，在康培凱去年正式出任CEO的第二天，公司股價出現了下跌，而且大多數輿論都認為康培凱雖然 業務能力不錯，但缺少戰略眼光。最離譜的說法是，因為業績不佳，約瑪·奧利拉的隱退就是為了將來好把諾基亞賣掉，買方將會是思科，而康培凱將是談判人選。 這個猜測的來由可能是，康培凱是律師出身，后來還擔任過諾基亞的首席財務官。
當然，康培凱不是隻懂法律和財務交易。在就任CEO之 前，康培凱已是移動事業部的頭兒，其領導的業務為公司貢獻了60%的收入。在此之前，他還擔任從業務主管做到了美國市場負責人，除了研發部門外，他幾乎所 有的部門都呆過，而這正是管理復雜業務的最佳人選。“我的經歷真的非常豐富”，在和《環球企業家》回憶這二十多年他在諾基亞的職業生涯時，這位芬蘭人反復 強調道。
盡管如此，在任命通知發出之前，很少有人看好鮮有人注意的康培凱。當時的公司總裁彭培加（Pekka Ala- Pietil）、首席戰略官馬蒂·阿拉胡塔（Matti Alahuhta）、網絡部門主管鮑思蕊（Sari Baldauf），都是風頭更勁的人物。所 以，康培凱被選中，被不少人認為隻是一個過渡角色，是55歲行將退休的奧利拉的替身，因為他多年來是后者的左膀右臂，深知其管理風格和戰略思想。
因此也很少有人看好肩負重任的康培凱。因為他接手時的諾基亞，增長速度比上一年放慢了10%，股價也下跌了11%，與此同時，強人奧利拉卻沒有行之有效 的應對措施，眼看著老對手摩托羅拉正在用一款外觀時髦的超薄手機橫掃全球，蠶食市場份額，三星和LG則通過走中高端路線來取得利潤。
奧利拉衣缽相傳的康培凱，能解決這些問題？更何況，他的任命，還帶來了先前所述那三位要人的先后離職。
康培凱絲毫不掩飾這一點。“今天諾基亞戰略的核心內容在很大程度上是沿用了已有的戰略。”他對《環球企業家》坦陳道，“今天諾基亞的整體戰略相比過去的 戰略，更多的是一種演進而不是顛覆。”由此可見，要不就是奧利拉的真傳依然能夠抵抗世事變遷，要不就是康培凱的“演進”讓諾基亞實現了成功反擊。
在他上任的一年間，再也沒有出現被對手追趕的情況，相反，諾基亞與排名第二、第三的手機制造商拉開的距離，這是任何市場領導者都期望的成績——在今年7月份，諾基亞在全球市場的份額兩倍於位於次席的摩托羅拉，銷售額在去年達到了全球銷售額達到411億歐元。
這就是諾基亞選出來的康培凱。從表面看，他沒有前任的張揚和霸氣，甚至可以用溫和來形容，但骨子裡，他卻強硬、富有進攻性。這兩點結合在一起，造就了諾 基亞歷史上一個全新的CEO形象。而他在過去一年進行各種巧妙、漸進式的變革，又可以看成是，一個穩健型領導如何將公司從下滑軌道扳回到上升軌道，並由此 開拓了一片更大市場的案例故事。
“如果小的演進持續發生，那麼你就無需做出重大的改變，或不需要經常做出重大改變。”他說。
所有的賭注都在手機上
康培凱在一年前並不輕鬆，他不僅要應對電信行業內利潤逐步下滑的大勢，而且還要想辦法讓產品變得有競爭力，與此同時確保公司品牌價值不會下跌。
據稱康培凱曾給自己列了一個備忘錄，裡面列舉了所有他必須完成的事情，包括繼續沿著約瑪·奧利拉的大方向前進﹔提高手機產品的設計競爭力﹔應對個人消費 者越來越挑剔的口味﹔打擊對手﹔適當的時候考慮收購﹔不要忘記下一個“十億美元的機會”，如美國市場、新興市場、網絡設備的銷售等﹔最后是執行、執行、執 行。
但首先擺在他面前的是，要先想辦法將公司內部的復雜的管理結構變得合理化。2004年1月，基於對全球移動市場個人消費者和企業 需求越來越重要的判斷，諾基亞分成了四個不同的業務部門：負責提供大眾化手機產品的移動電話集團、開發制造以拍攝、音樂和游戲手機等為主要賣點的多媒體集 團、為企業級客戶提供手機及應用的企業級用戶業務集團，以及生產移動網絡設備的網絡業務集團。
也就是說，諾基亞四大集團，三個都是在 做手機，隻有一個在做電信設備。如果要集中精力把手機規模做得更大，諾基亞需要考慮處置其佔據了大量投入和人員成本的電信設備業務。而2006年正是這個 好時機。這一年，全球電信業興起了並購熱潮，隨著運營商在全球的重組，帶動了電信設備廠商也紛紛並購以應對運營商市場變局而作的規模擴張。愛立信收購了馬 可尼，阿爾卡特合並了朗訊，這讓諾基亞的電信設備業務日益難有競爭力。
於是，康培凱在一次董事會表決上，一反平時說話不多的習慣，極 力說服董事們，認為諾基亞和西門子兩家公司的電信設備業務合並，是最符合諾基亞未來方向的舉措。而且就在董事們中間休息的間隙，他也在走廊上不斷的游說， 並贏得了約瑪·奧利拉的支持。最終，在康培凱上任后的19天，他宣布了最新結果，將諾基亞和西門子的網絡業務合並。
這一舉措使康培凱 給那些反對人士給予了強有力的反擊。首先他成功從對手摩托羅拉那裡搶回了這個合資案，其次通過合資為雙方節省了一定的成本，而且在未來網絡設備的產業格局 中佔據了一定的地位。在成立后不久，諾基亞-西門子電信設備公司連續獲得了來自波蘭、瑞典、中國、印度運營商的大單，僅印度一地，合同銷售額就達到了9億 美元。
最后對諾基亞本身而言，也意味著諾基亞的業務模式變得更加清晰，從約瑪·奧利拉時代的綜合類電信公司，變成了康培凱時代的隻專著移動終端的公司——剩下的三個業務都是手機部門，分別掌管不同市場的終端產品。
“所有的賭注就都在手機上了。”IDC的分析師說。而新合資公司將為諾基亞充當提供穩定現金和技術支持的作用。
規模為王
輕裝上陣后，康培凱決定，對全球手機用戶進行調查，收集他們的信息。對此，康培凱的答案非常簡單：“在這個領域，我們還可以做得更好。”最終諾基亞選擇了4萬個用戶，收集了60億個有效反饋。
這個調查讓諾基亞獲益菲淺。康培凱從結果中發現，各個國家的市場特征差異化程度遠遠超出了原來的想象，而另一方面在一些新功能上，如音樂、拍照等，各個 國家市場年輕一代的需求又是如此接近。此外，諾基亞也發現，有一群所謂十分注重“生活品質”的消費者，最看重的就是有時髦外觀的手機，但也不忘其他基本功 能，如電池續命力等，相反地，對於有沒有最新的手機鈴聲等，卻不認為是必要的功能。
這讓康培凱迅速確定了行動方案：針對各個國家差異化程度，大力推廣不同類型的產品，尤其在新興市場加大中低端手機銷售力度，以奪取市場份額，打壓對手﹔同時針對年輕人對新功能的各類雪球，也不斷翻新價位相對較高的多媒體手機，以確保利潤不失。
換而言之，康培凱要大量推出各種級別的新品。關鍵字：規模！自從2006年至今，諾基亞已經推出了近60款新品，從300多元人民幣一台的1110，到 4000多元人民幣一台的N73，再到7000元人民幣一台的8600，涵蓋了市場上的所有利基。康培凱此舉就是為了讓諾基亞的產品能夠應對任何一個市場 上的任何一個需求。這個看似簡單的方案，實際對諾基亞意義重要，堪稱扭轉下滑趨勢的轉折點。
康培凱為了確保每個區域市場都有良好的產 品組合，曾花了幾個月的時間，和每一個地區負責人開會討論。尤其是他曾經管理過的美國市場，他更是要求做到全線產品都鋪開。“你們和中國市場一樣，都必須 做到讓所有的諾基亞產品都能讓人看到”，他曾對美國市場的領導者下了死命令。甚至為了先人一步，他還在非洲市場進行了考察，並宣布非洲將成為諾基亞下一個 大的市場。
這讓諾基亞避開了摩托羅拉遇到的“明星陷阱”。摩托羅拉因為RAZR V3的全球熱賣，使得其CEO愛德華·詹德 （Edward Zander）相信，一款好產品就能滿足所有市場的所有需求。於是，自從2003年以后，摩托羅拉每年新品數量並不多，隻是希望每推出一 款都能變成普世皆好的明星機。
然而，讓全世界都用上V3，就意味著摩托羅拉必須將這款高利潤的手機降價，以獲取更多的市場份額。但結 果是，摩托羅拉由此犧牲了大量了利潤，尤其在去年第四季度，盡管全球出貨量達到6570萬部的新高，但利潤卻同比下降了49％，這幾乎讓摩托羅拉再一次陷 入困境。而三星、索愛多數產品都定位中高端，這讓他們利潤不錯，但市場份額難以出現大幅度跳躍。
而諾基亞則因此在市場佔有率和利潤上 兩頭獲益，產品組合和分配比例也相對恰當。以中國市場為例，諾基亞每賣出一台相對高價位的N73，就會賣出相對便宜的兩台N70，更便宜的1110銷售量 則是20台。在今年一季度，諾基亞全球共售出9110萬部手機，超過摩托羅拉的4540萬部的兩倍。盡管諾基亞也因為爭奪佔有率而失去了不少利潤，今年第 一季度其淨利潤為9.79億歐元（約合13.3億美元），比2006年第一季度的淨利潤10.5億歐元同比下滑6.6%，但分析人士還是一致認為，這並不 妨礙其繼續保持領先的地位。
諾基亞如何通過培養10億用戶來扼制對手，並拓寬了成為未來全球最大互聯網公司的通道
下一個十億市場
如果說康培凱在上任后保持了什麼樣良好的習慣，那就是在做決策之前習慣先做廣泛的市場調查。對於新興市場，諾基亞也同樣如此。而進攻新興市場的關鍵字：還是規模！
諾基亞自己負責其絕大部分產品的生產、供應鏈和物流管理。在2006年，公司隻有23%的生產是外包出去的，相比之下，摩托羅拉和索尼愛立信的這一比例 分別是41%和66%。諾基亞這種整合業務鏈的做法，結果就是在低端手機方面，諾基亞可以比任何人都做到更低的成本——因為這些手機便宜得無法負擔外包的 成本。這直接導致了其競爭對手毫無能力參與低端市場的激烈競爭。2006年，諾基亞賣掉的手機中高達42%的比例是50歐元（約合人民幣500元）以下的 產品，而這些產品分別來自於中國、印度、匈牙利的諾基亞自有工廠。
康培凱在低端手機上狠打規模牌，是沖著下一個10億用戶去的。從 2007年到2010年，全球手機用戶將會再增長10億，其中80％將來自於中國、印度、拉美、非洲等地區。在最厲害的兩個增長市場，印度現在每月新增 200萬用戶，而中國目前每個月的新增用戶將近600萬，主要來自於四五線城市和農村市場，其中，月收入在50－100美元的人群未來會成為增長的主力 軍。
“諾基亞在手機市場上是第一個真正意識到低端市場重要性的廠商。”康培凱對我們說，“如果你賣給消費者的產品是他們的第一部手機 並且真正帶給他們良好的質量和品牌聲譽，消費者便對你的品牌產生了忠誠度，而這種忠誠度會給你帶來很大的回報。當他們在更換手機時，他們會首先考慮諾基 亞。”
今年上半年，在南亞、中東以及俄羅斯、烏克蘭等移動服務增速最快的新興市場上，諾基亞再一次對這裡的消費者手機使用習慣和喜好 進行了調查，結果發現品牌、手機質量和網絡服務質量是移動服務新市場的強勁驅動力，在新興市場低價已經不再是吸引用戶的最重要因素。這是一個讓康培凱激動 不已的結果，因為它意味著諾基亞可以一方面加大在新興市場的滲透力度，一方面也可以通過豐富手機產品的多樣性來獲得想要的利潤。
於是 不難看出眼下諾基亞在對“下一個十億市場”的策略。首先依然以有競爭力的價格來吸引用戶，然后在產品的多樣性和功能性上下功夫，由此獲得市場和利潤的雙 贏。比如諾基亞通過對中國西部的7.7萬用戶的調研中發現，新興市場的用戶比較熱衷於一家人共享一部手機，因此諾基亞在今年6月發布的七款中低端手機中就 加入了“電話簿共享”、“通話時長預設”等功能，希望能夠迎合新興市場消費者的細分需求。而這些手機全部由諾基亞在北京的研發中心研發。
中國市場的成功逆轉也給康培凱的新興市場野心提供了支持。在三年前，新任諾基亞大中國區銷售負責人的趙科林（Colin Giles）從中國公司那裡學 到了通往二三線城市、乃至鄉鎮的渠道滲透術。到了2006年，諾基亞在中國市場一枝獨秀，市場佔有率達到了排名第一的36％，中國市場也佔到了全公司 13%的銷售收入，進一步穩坐諾基亞最大市場的位置，遙遙領先於其他地區。這也使得中國的渠道和市場營銷經驗成為了諾基亞的成功樣本，在巴西、俄羅斯等 地，一些做法已經開始照搬中國的模式。
全球最大的互聯網公司？
不過，對康培凱來說，增加手機用戶──盡管規模將按10億計──也隻是舊有戰略的深挖和延續。他的更大挑戰則是，如何在現有策略之外拓展新的領域，讓諾基亞的規模再大一倍。
這種難度似乎更甚。在手機領域，除了傳統意義上的老對手如摩托羅拉、三星和索愛，諾基亞還要面對一些新玩家的挑戰，如蘋果公司的iPhone和戴爾將要推出的手機，而且后者的玩法和商業模式可能會完全不同。
種種情況，意味著諾基亞必須先人一步找到合適自己的新領域，而這個領域又必須是能夠支撐足夠大的市場。
康培凱自信找到了答案，“我相信諾基亞將仍然是一個移動公司，但它也會是一個互聯網公司。”他說。這意味諾基亞將不再隻是一個賣手機硬件和軟件的公司，而是有可能成為全球最大的移動互聯網公司。
實現這一目標的關鍵字：仍然是規模！不要忘了，現在全球有30億手機用戶，而按照現在的市場份額，它至少可以讓10億人用上諾基亞的手機。到2010年這個數字將變成40億，這是任何一家網絡公司都不具備的用戶群體。
相應的組織結構調整實際已經開始，諾基亞從明年1月起，將重新分為電信設備、服務與軟件、市場三大部門，其中服務與軟件部門就是針對互聯網和手機軟件的 運營而設。但這不意味著諾基亞將會變成一家純粹的網絡公司，去和Google、MySpace競爭。事實上，它隻是通過自己的手機平台，為用戶提供互聯網 的各種服務。簡言之，康培凱的雄心是，在未來諾基亞將變成真正移動的超級終端，能像PC一樣接入互聯網，也能隨時執行拍照、攝像、聽音樂、交友等各種功 能。
這並非遙不可及。今年5月底，諾基亞在中國推出了將網絡社區和個性化的互聯網嵌入手機的軟件平台“維信”。該軟件（同時也是互聯 網服務）不隻限於諾基亞手機，任何品牌的手機隻要能運行Java，用戶可以自由地創建和免費下載基於“維信”的各種小程序。目前“維信”平台上已經開發出 了1500個這種“精靈應用”，其中90%由用戶自己創建，它們可將實時互聯網信息發送到手機中，比如可以通過手機閱讀定制的新聞、瀏覽博客、接收電子郵 件、社區內分享照片、玩電子游戲等，體驗各種“自主定制，自動推送”的Web2.0服務。
盡管這隻是第一個動作，而且目前還沒有明確 的商業模式，但在公司內部卻被視為一個有意義的嘗試。“維信”去年10月在歐洲推出，到現在已經有了100萬用戶，“這為我們在此基礎上做下一步的考慮做 好了准備”，諾基亞創新業務部全球副總裁迪特·梅（Dieter May）對《環球企業家》說。
不難看出諾基亞在移動互聯網上的計劃——通過不斷的實驗，先爭取到一定數量的用戶群體，然后對這些用戶群不斷細分，提供各類互聯網服務。而其中用戶和網絡、用戶和用戶之間的互動是關鍵。“不要忘了，我也是Web2.0的追捧者”，康培凱說。
No comments:
Post a Comment