2009年12月28日 07:30 來源：北京青年報 吳琳琳
本報與《英才》雜誌社、新浪網、央視財經頻道、北京電視臺財經頻道聯合評出年度“雙十”人物
在1997年，《商業週刊》刊登了一個著名的論斷：“第一代蜂窩電話歲月成就了摩托羅拉，第二代GSM的全球流行，成就了諾基亞。”目前，諾基亞手機在全球市場佔有率已經達到40%左右，這是諾基亞創造的最佳成績。互聯網消費調研中心的監測數據顯示，諾基亞在中國手機市場的關注度已經超過了 50%。
一個在1985年才進入中國的企業，在24年之後創下歷史新高。對此，諾基亞（中國）投資有限公司總裁趙科林坦言，“中國于諾基亞而言，意義重大，中國市場已成為諾基亞全球最大的單一市場。我們要紮根這裡，與中國共同成長，共同邁向未來！”
啟示錄
“中國之道”贏得市場
擔任諾基亞中國區總裁之前，趙科林曾負責中國台灣市場。在他到台灣市場之前，諾基亞在台灣地區的市場佔有率僅為個位數，但他在任期間，市場佔有率已經上升至30%。這讓他可以選擇更高級別的“競技”比賽，來到中國一展身手。
8年前，趙科林開始負責內地市場的時候，雖然已經通過台灣市場積累了不少經驗，但內地市場的複雜性還是遠遠出乎他的意料。
諾基亞在當時內地市場的佔有率並不理想，其競爭對手摩托羅拉在2002年前後，正處於“稱霸”地位。趙科林開始重新審視諾基亞在中國的定位，並大膽做出改變。通過幾年時間，諾基亞重新調整了分銷體系以及管理和開發產品的方式。其中，最徹底的改變莫過於諾基亞對分銷體系的調整。之前，諾基亞在中國採取的是“國代”模式，一共有8個全國性分銷商，經過調整，諾基亞轉而採取省級直控分銷商的模式，在全國設立45家分銷商。這種獨創並且領先的分銷模式，在行業裏被稱為“渠道下沉、區域化分銷”，此後成為手機企業紛紛效倣的對象。
在一系列大刀闊斧的改革之後，諾基亞在2004年一舉超過競爭對手摩托羅拉，並且一路高歌猛進。至今，諾基亞在中國市場仍佔有最高的份額。趙科林總結，在中國，執行起來相對複雜，要達到一定規模的轉變，也需要一個相當長的時間。
■“翻蓋手機”給諾基亞的啟示
回想執掌諾基亞中國帥印的8年，趙科林說：“這個過程也絕非一帆風順”。其間，趙科林也曾對某些轉變持有懷疑。
當諾基亞計劃在全國範圍內打破一竿子到底的分銷體系，推行渠道改革的時候，正趕上“非典”肆虐時期，所有員工都不能出差，這無疑成為一個極大的挑戰。此外，改革的過程中，無論是公司內部，還是合作夥伴方面，都存在著很多不同的意見，甚至反對的聲音。
此時，趙科林說得最多的一句話就是：“相信這個策略，相信諾基亞，相信我們的價值，並且相信你自己，以此才能繼續朝著正確的方向前進直到取得成功。”
“運動員不可能贏得每一場比賽，你在商業上也會面臨同樣的境地。有些人失敗了，有些人會犯錯誤，這就需要你保持高度的堅持。諾基亞在中國的業務也是這樣。”趙科林認為。
在趙科林參加“鐵人三項”比賽的時候，也曾經有過這樣的經歷，比賽之後，他坐在地上開始懷疑自己，並且告訴自己，“我不能再繼續了。我那麼努力，但我卻輸了。”但他事後發現，這正是審視自己的最佳時機，這時候應該問自己，“我們怎麼才能做得更好？”最終就能夠朝著下一個目標邁進，並且取得成功。
在諾基亞成長的過程中，趙科林強烈地感受到了來自競爭對手的強大挑戰和壓力。“相對簡潔的直板手機設計一直是諾基亞的風格，但在幾年前，中國消費者更喜歡翻蓋手機，諾基亞的競爭對手迎合了市場，並推出了類似產品，此時，諾基亞一直都沒有翻蓋手機。”
在整整18個月的時間裏，人們不斷地對諾基亞的團隊說“你們並不了解中國市場”，此時，趙科林開始重新審視自己，並深入調研中國市場，“我們不斷地問自己，‘我們的長處是什麼？我們的弱點是什麼？’”
最終，諾基亞推出了折疊系列手機，並進一步挖掘中國消費者需求，加入了手寫功能，兩年之後，翻蓋手機又“過氣”了，由於諾基亞N系列手機的推出，直板手機再次“大行其道”，而諾基亞也從中獲得了消費者的認可。
趙科林表示：“我們面臨著很多的挑戰，因此，我們需要不斷挑戰和改變我們自己，我們確信成功的唯一路徑是去實踐那些改變。在這條道路上，難免有反對的聲音，但我相信，如果一個公司的DNA中不具備一定的韌性，它是不可能成功的。”
■“諾基亞不擔心競爭”
中國手機市場的競爭從未停止過，而且由於蘋果、黑莓手機的進入，市場競爭格局正發生改變。暫時領先的諾基亞既是被挑戰者，同樣也面臨嚴峻考驗。
儘管在智慧手機市場諾基亞目前暫處於絕對壟斷地位，但蘋果、谷歌和微軟三家IT巨頭吸引了不少消費者的關注。有人甚至斷言，它們很可能取代諾基亞這類傳統手機提供商，掌握未來手機的話語權。
目前，僅有幾款機型的iPhone手機，已連續幾個月成為美國最受歡迎的手機品牌，銷量也成倍增長。而採用Android作業系統的谷歌G1手機，在預售階段，就收到超過150萬用戶的訂單。
對此，趙科林認為，手機行業已經進入一個新的發展階段，為推動互聯網和移動的融合，諾基亞去年進行了戰略轉型，從過去的手機製造商轉變為一家互聯網公司。“未來的手機將融合更多服務，在一個新領域，光靠一家公司是不行的，很高興有蘋果和谷歌一起來推動。”
事實上，手機市場非常多樣化，有多樣化的消費者，多樣化的市場，多樣化的價格。諾基亞等傳統手機製造商的優勢在於，無論何時，它都會準備豐富的手機產品供市場選擇，它是全盤考慮所有消費者的需求，然後得到如此大的一個市場份額。
而從iPhone和G1來看，它們的手機產品只是針對一個比較小的人群。至於微軟，其Windows作業系統在智慧手機業務上，會給諾基亞帶來威脅。目前智慧手機大多傾向於使用Symbian作業系統，大概佔到60%。而前面提到的谷歌Android作業系統和蘋果iPhone作業系統，也都會對Symbian構成威脅。所以，諾基亞非常明智地將Symbian收購，以應付日益增大的威脅。
“諾基亞並不擔心競爭，特別是在中國，最後看誰做得最好。”趙科林強調。
新思維
國產手機廠商向諾基亞學什麼？
根據諾基亞在中國品牌發展及推出產品狀況，互聯網消費調研中心認為諾基亞做到了兩個統一的原則：其一是品牌理念的統一性，諾基亞堅持的是科技以人為本的核心理念，即“Connecting People”。這就使得諾基亞在消費者的印象當中，一直以一個科技代言的形象出現。其二是產品在設計風格上的一貫延續性。觀察諾基亞從1993年至今推出的產品可以發現，90%以上的諾基亞手機都延續一貫的直板風格，產品設計簡潔的理念得到延續與統一。
此外，諾基亞產品線較長，從價位上來看低端1000元以下到高端5000元以上產品均有涵蓋，且產品數量較多。而且產品的用戶定位較全。從針對年輕用戶的音樂手機、多媒體手機等，到針對高端商務人士的智慧手機等，諾基亞產品均有涵蓋。
更重要的是，諾基亞產品推廣策略精準，其主要體現在兩個方面，其一是對用戶把握的精準，針對不同用戶定位產品。較為突出的是諾基亞3230與 3250的推廣。其二是產品特徵的精準推廣。諾基亞鮮少使用摩托羅拉等廠商的概念推廣，其在產品宣傳片推出的時候，抓住的都是產品當中的亮點，這符合推廣當中USP的尋找唯一亮點理論。
當然，諾基亞的FD渠道模式等方面也成就了諾基亞在中國市場的好成績。
■攝影/本報記者 袁藝
原聲帶
中國市場
給我靈感
記者：剛剛獲知您將榮升為諾基亞全球銷售的高級副總裁，即將離開這個給予您光榮與夢想的中國市場，此時此刻您有什麼感受？
趙科林：我在中國生活了8年，中國給了我很多成功進取的靈感。想到現在是中國能夠去推動全球發展的好時機，我由衷地感到高興。同時我也希望諾基亞繼續保持在中國市場的成功。
記者：您曾是一名運動員，此後卻選擇了做手機銷售，兩者都是充滿挑戰的職業。您成功的人生經歷對我們年輕人有很大借鑒。
趙科林：第一、不斷挑戰自己，才能不斷完善自己。只有遇到挑戰，你才會反思自己，哪些方面可以做得更好。其實做得不好的方面可以給你更多機會去改進和完善自己。所以，我建議大家要不斷挑戰自己，讓自己有很多的技能，這些可以幫助你成為一個更成功的人。
第二、要選擇有挑戰的環境。其實在一個非常具有挑戰性的環境裏，對你來說就意味著更有機遇。因此我們不要懼怕挑戰。
記者：諾基亞更傾向於引進什麼樣的人才 ？
趙科林：我希望我們的員工具有創新精神，不管是手機產品的研發設計、品牌傳播，還是分銷渠道的建設，我們都非常注重創新精神。由於我們是一個非常全球化的公司，我還希望我們的員工有國際化的視野，同時，也對本土文化有很深刻的理解。當然，執行力也非常重要。
記者： 您來中國工作已經有8年的時間了，印象最深刻的一件事是什麼？
趙科林：其實，我在這8年的時間裏，有好時光，更有艱難的日子。2001年，我來到中國的時候，諾基亞並沒有做到中國手機市場第一。2003 年，中國又遭遇了SARS，這對我們也是很嚴峻的考驗。最終我們通過自己的不斷努力，獲得了中國市場近40%的市場份額，並一直保持著諾基亞在中國手機的領導地位。
對於我個人來說，最讓我難忘的是成為一名北京奧運會的火炬手，在長城上傳遞火炬，這讓我終生難忘。這對我來說，是一件非常驕傲和激動的事情。
■文/本報記者 吳琳琳
實習記者 范晶晶
人物
趙科林簡歷
■1992年 加入諾基亞澳大利亞移動電話公司擔任產品經理。在之後的幾年中，他擔任了多項重要職務，其中包括諾基亞亞太區市場總監。之後，趙科林先生出任諾基亞移動電話台灣區總經理，在這期間他積累了更多銷售與管理經驗。
■2001年 趙科林先生成為諾基亞大中國區副總裁和移動電話部門總經理。
在過去的9年中，他一直在中國大陸生活。他對中國由衷的熱愛使他對中國人民和中國文化擁有獨特的見解，以及他敏銳的商業洞察力幫助他使諾基亞成為此地區中最有影響力的公司之一。
（責任編輯：王思翔）
