2011年03月30日 15:40:02 來源： 新京報
1994年，原郵電部部長吳基傳用諾基亞手機打通中國大陸首個GSM電話。諾基亞供圖
2月11日，英國倫敦，諾基亞CEO史蒂芬‧艾洛普（右）與微軟CEO鮑爾默宣布戰略合作。圖/CFP
■ 開欄語
看公司沉浮，知產業興衰。
從今天起，新京報經濟新聞推出“大公司”欄目。公司新聞，一向是我們報道的重點。知名的大公司，如明星一般受到公眾的關注，更是大眾的“消費對象”。因此，我們將以一種較大版面規模，關注一些正在變化中的大公司。
我們關注大公司如何成長。每個大公司都是從小做起的，所以，每個小公司也都有成為大公司的可能。
我們關注大公司如何選擇。公司大到一定程度之後，會面臨更多的誘惑、選擇和挑戰。環境日新月異，許多大公司因決策的失誤或選擇不當可能走向沒落。
我們關注大公司如何轉型。多數巨型公司都是經歷了一係列的市場巨變而保留下來的。巨變之後，原來的公司可能已面目全非，但品牌得以傳承，文化得以延續，這亦是成功之道。
我們關注大公司的危機。危機總在風光無限的時候埋下伏筆，當發現的時候，可能為時已晚。
我們關注大公司的文化。文化是基因，偉大的公司，一定有偉大的文化在內部傳承。
公司總有沉浮，產業總有興衰。我們希望這一係列的報道，不僅講述一些“故事”，也能給更多的公司提供一些“養料”。
不知不覺中，在使用手機時，你是不是從單手按鍵，改成了指尖直接在屏幕上劃動？
不經意的轉變，背後是一家大型企業的興衰和彷徨。諾基亞，這個移動通信時代的巨人，在移動網際網路浪潮侵襲下，步履漸顯蹣跚。20年前，它致力于手機業務，並快速成為行業的領導者。隨後的輝煌歲月中，它在手機市場的份額曾一度高達40%，成為2G時代的代名詞。
但3G時代帶給諾基亞的，到目前為止只有煎熬。在利潤最為豐厚的智能機領域，諾基亞保持10年的統治地位即將被谷歌和蘋果超越。
“我相信過去我們所缺少的，就是能夠整合並且帶領公司突破困境的可靠肩膀、領導能力，我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會，我們新品推展到市場上的速度總是慢半拍；我們在內部可以說是毫無合作。Nokia，我們的平臺正在燃燒！”諾基亞高層掏心扒肺自省。
今年2月11日，諾基亞在市場的懷疑目光中，宣布與微軟戰略合作。
從北歐小國芬蘭的一家木漿廠，到後來涉足多個行業的跨國集團，再到移動通信時代的巨人，諾基亞，這個芬蘭民族企業的驕傲，140多年間歷經風雨，在移動網際網路浪潮衝擊下，這個步履蹣跚的巨人，沉淪下去還是再鑄輝煌？ （記者 何晨曦）
巨人“斷臂”專攻手機
20年前，陷入危機的諾基亞果斷拋棄其他產業，只瞄準一點——手機，此次決斷帶領它走上了輝煌。
3月18日，首都時代廣場，蔡蕓接受本報記者採訪時，手中拿的是一部時下很潮的iPhone4手機。
“我進入這家新公司的時候，我愛人為了讓我能徹底的‘擺脫’工作了15年的諾基亞，讓我嘗試一下其他手機。”她說，剛開始使用iPhone並不習慣，還是很懷念諾基亞單手就能操控的便利性。
蔡蕓離開諾基亞之前，曾擔任諾基亞中國客戶及市場運營資訊總監。她與諾基亞的淵源始于17年前，1994年1月，在芬蘭留學的蔡蕓成為諾基亞手機部門招聘的第一位中國員工。
“我畢業後把簡歷遞到諾基亞芬蘭總部後，總部說要在中國建立手機部門，需要懂兩國情況的人才，除了外國老板外我就成了第一個員工。”蔡蕓回憶說，“後來回國後，人家都說你怎麼進了這麼一家名不見經傳的公司。”
這家中國人眼中“名不見經傳的公司”在芬蘭是百年老字號。諾基亞公司起源可追溯到1865年，當時諾基亞只是一家木漿加工廠，後來做過橡膠、機械、電纜和通信等生意。
上世紀80年代末，諾基亞幾乎在所涉足的每個領域都大獲成功，是當時芬蘭民族企業的驕傲。
1991年，芬蘭的重要出口市場——前蘇聯解體，這個落魄的鄰居無法再照顧芬蘭的生意，芬蘭經濟跌到了谷底，諾基亞的業務也受到重創，陷入危機。
當時，最大的股東試圖把它賣給瑞典電信業巨頭愛立信，但愛立信沒有興趣。在不堪重負之下，諾基亞的時任CEO選擇了輕生。
約瑪‧奧利拉臨危受命接任公司CEO，決定將其他產業全部舍棄，只瞄準一點——手機。正是他的決斷，改變了諾基亞的“基因”，帶領它走上了日後的輝煌。
上世紀最後20年，是世界移動通信行業爆發性增長的時期，奧利拉從中窺視到發展契機，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。
與此同時，以出口見長的諾基亞將目標瞄準了世界市場，包括改革開放中的中國。
1994年，蔡蕓作為諾基亞中國部門的員工回國。她清楚的記得，最初手機部門只有不到10個員工，銷售的手機都是直接進口。
當時，動輒數千元的手機還是奢侈品，尚處于模擬機時代99％的市場份額被摩托羅拉佔據，諾基亞在中國的銷售局面並沒有打開。
市場“霸主”遭遇“密謀”
風光無限的諾基亞始料未及，蘋果和美國無線運營商Cingular的一次“密謀”，將顛覆手機行業遊戲規則。
1995年開始，第二代移動通信技術（2G）在中國逐步商用，摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子、飛利浦、阿爾卡特、日係手機、國產手機對尚是空白的2G市場全都虎視眈眈。同年，諾基亞第一款數字手機2110在中國推出。
最初消費者對諾基亞手機的好感來源于它的皮實耐用。很多人都有過這樣的經歷，不小心手機掉到地上，電池、後蓋散落一地，以為要報銷了，但拼裝起來，手機照樣能打。
“當時大眾並不知道諾基亞，只知道它是歐洲品牌，歐洲產品當時給國人的印象就是品質有保證。”時任諾基亞銷售經理、目前在諾基亞中國工作年限最長的傅蕾回憶說，上世紀90年代後期，憑借著領先的技術及歐洲人的務實、穩扎穩打理念，諾基亞已在中國市場站到了第一梯隊。
2000年開始，全球通信市場產生了巨大的改變，手機逐漸普及，並成為最新的時尚工具。諾基亞這一年在中國市場迎來真正的爆發。
當時，一款超級風靡的“貪食蛇”手機遊戲，讓很多人熟認諾基亞8210，聊天時爭相攀比“貪食蛇”的高分紀錄。
真正在市場確立領先地位的標志性事件是同年諾基亞3310的上市。它的一大賣點是“前後隨心換彩殼”。手機可以根據不同心情、服飾和季節任意搭配出不同的色彩。
“手機過去是個技術產品，3310的啟蒙讓我們意識到手機也是時尚產品，不僅能打電話，還很好玩。當時市場第一品牌摩托羅拉不得不讓位于它。”對諾基亞有著長期觀察的飛象網CEO項立剛說。
隨後，諾基亞的新款手機層出不窮，每一款都代表著一次經典性創新。同時，諾基亞革新性地把銷售渠道下沉，建立省級直控分銷（FD）模式，把手機賣到了更多的二三級市場，一時間其他廠商競相效倣。
談到當年銷售模式的變革，傅蕾笑稱其中有些方面學自中國企業，比如“農村包圍城市”。
“當時，手機還是個新興行業，沒有現成的模式可以借鑒，都是摸著石頭過河。誰思想更前衛一些，目光看得更遠一些，早為下一步發展鋪路，可能就會有一定的收獲。”蔡蕓如是總結諾基亞的崛起。
諾基亞把摩托羅拉和愛立信趕下馬，坐穩了全球手機市場老大的位置，成為２Ｇ時代當之無愧的市場“霸主”。
風光無限的諾基亞始料未及，2005年2月，一家位于紐約曼哈頓的酒店中，IT硬件廠商蘋果和美國無線運營商Cingular的一次“密謀”，在不久的將來顛覆了手機行業的遊戲規則，迫使行業秩序重排。
移動網際網路浪潮來襲
上世紀90年代，諾基亞CEO奧利拉就預言了手機的移動網際網路前景，但在行動上，諾基亞被蘋果搶了先機。
2007年1月9日的Macworld上，蘋果正式發布了它“密謀”的產品——第一款手機iPhone，手機行業的歷史就此改寫。
iPhone革命性的設計震驚了市場。手機還可以沒有按鍵，用手指點擊屏幕就能操作，屏幕尺寸竟然這麼大……
大眾的反應相當熱烈，雖然它高達499美元的價格、只能夠使用2G網絡、瀏覽器無法執行Flash、電池時間太短，且無法自行更換電池，但這些缺陷不能阻礙消費者對它的渴望。六個月後，iPhone正式上市時，蘋果位于紐約第五大道的旗艦店大排長龍。
由蘋果展開的App Store，建立出一個前所未見的完整生態係和移動網際網路盈利模式。iPhone跨界發展的巨大成功，也刺激著更多廠商把目標轉向移動網際網路領域，包括谷歌及它的“開放性”智能手機操作係統Android。
早在上世紀90年代，諾基亞CEO奧利拉就曾預言，通話將成為手機的一個附加功能，其未來在于接入網際網路。他還意識到，諾基亞將從一定程度上轉變為一家軟件公司。
對于市場的敏銳嗅覺源于諾基亞與生俱來的危機感。在芬蘭留學6年的蔡蕓對于芬蘭文化有著較深的了解。
“作為一個人口只有500多萬的北歐小國，其國內市場非常小，企業發展只有走出去參與全球的競爭。諾基亞這樣的民族企業骨子裏是一直存在危機感的。”蔡蕓說。
蔡蕓認為，已經領跑行業的諾基亞沒有站在老大的位置上固步自封，很長一段時間、哪怕是智能手機處于萌芽的時候，諾基亞都依靠著其不斷推出的創新性產品引領著手機行業的發展方向。
“2002年，諾基亞就提出把網際網路裝進口袋的想法，當時市場無動于衷，覺得手機打電話，發信息，功能已經夠強大了。當時的移動網際網路帶寬不夠，誰也沒想到用手機上網。”蔡蕓回憶道。
省悟很早卻有些“茫然”
諾基亞投入100多億美元打造多個網際網路平臺，但無法讓用戶對諾基亞的網際網路形象形成記憶。
2006年底，諾基亞原首席財務官康培凱接任公司CEO後，清晰地提出，網際網路與手機的未來將融合在一起，諾基亞要“站在這一新時代的前沿”，成為一家移動網際網路公司。
“當我們最早提出了轉型口號的時候，業內響應的人很少，大家也是在看一個熱鬧，並不覺得這個改變真會發生。當時自己有孤掌難鳴的感覺，只有你一家做，很難把產業鏈做起來。”蔡蕓說。
2006年諾基亞在香港舉行的N73發布會，被認為是諾基亞公司轉型的標桿性事件。在會上，諾基亞首次提出了數字融合的概念，傳遞出要發展移動網際網路的信息，硬件設備都是終端，重要的是怎麼在上面加入應用，把產業鏈連起來。
“諾基亞省悟很早。當時我覺得這個企業很了不起。諾基亞5年前的很多構想，即使現在看來，都是極具前瞻性的概念。”項立剛說。
有了戰略的高度，要採用什麼戰術，諾基亞卻有些“茫然”。但這並沒打斷諾基亞把自己包裝為美式網際網路公司的思路。
諾基亞進行形式和內容上的全方位包裝。“有人提出美國網際網路公司穿著打扮很休閒，顯得年輕活躍；而諾基亞員工上班還要打領帶穿西服一點都不像網際網路公司。領導覺得有道理，之後就決定每周五可以穿自己平時的休閒服上班。”對于當時的情景蔡蕓記憶猶新，包括諾基亞學習網際網路公司的移動辦公，不要求坐班。
為了彌補在網際網路業務的弱項，諾基亞收購了一係列網際網路公司，做地圖的、做音樂的等等，諾基亞預想直接把網際網路應用裝入手機。
2006-2007年，諾基亞對在線業務投入高達100多億美元，一會兒是N-Gage遊戲平臺，一會兒是在線音樂商店，一會兒又是郵件服務平臺，不斷地變化讓用戶無法對諾基亞的網際網路形象形成記憶。
項立剛認為，這是諾基亞“茫然”的表現，當時，諾基亞並沒有考慮清楚自己要做什麼類型的網際網路公司，網際網路公司的內涵是什麼，“他們自己也說不清楚想怎麼幹。”
坐失推出觸摸屏的先機
諾基亞早在iPhone推出之前兩年就掌握了觸摸屏技術，但直到所有廠商都推出後，諾基亞才發布了首款觸摸屏手機。
2006年前後，全球掀起第三次移動通信（3G）的浪潮，帶來了可以媲美電腦上網的手機上網速度。手機的重點功用不再是打電話發短信，而是隨身的電腦，智能機成為手機市場爭奪的制高點。
當時諾基亞手機在市場上繼續以40％的份額穩守大局，其網際網路戰略還慣性的保持著2G時代的遊戲規則：做手機還是賣硬件。其眼中的網際網路是手機式網際網路，以手機為主導。
“在實踐中發現諾基亞的Symbian操作係統，不適合3G時代的網絡，它扛不住網際網路這麼大的流量。”一位離職的諾基亞研發人員說，雖然諾基亞不斷動員Symbian平臺的開發者，舉行開發者大會，但應用軟件開發者沒有太多熱情，因為很多好的應用無法“跑”出效果來。
上述研發人員表示，現在回過頭來看，諾基亞當時還是過于自信了，雖然意識到了Symbian的問題，但諾基亞認為，自己有過億用戶群，大家對品牌產生了黏性。在3G逐步發展的情況下，沒有必要立刻去開發適用于3G的操作係統。
“歐洲人慣常的做事方式是一步一個腳印尋求量變到質變，Symbian有問題也要逐步地改，不會跳躍性發展。這才凸顯出前任CEO奧利拉的過人膽識。”他說。
財務出身的CEO康培凱是典型的歐洲人，非常嚴謹，也更加在意成本的控制，在他掌舵諾基亞期間，很多決定有更多的商業考量在裏面。
除了操作係統，諾基亞對觸摸屏的遲鈍也令業界頗感意外。諾基亞早在iPhone推出之前兩年就掌握了此項技術，但直到所有廠商都推出了觸摸屏手機後，諾基亞才不急不忙的發布了首款觸摸屏手機5800。
“當時我們都覺得觸摸屏技術挺好的，非常著急公司為什麼不推此技術。但公司的想法是，這個技術還不成熟，商用投資風險大。”上述研發人員表示，諾基亞是個絕對務實的公司，所有的技術儲備都有，但是商用化的時候非常小心。
究其原因，該研發人員認為，畢竟每個季度都會被股東、投資者、分析師挑戰，這需要不斷平衡，拿多少去做創新的事情冒這個險，拿多少去保住既有的業績。“這時候諾基亞才發現，發展得太大連轉身都嫌累贅。”
他還認為，一個成熟市場的領先者，很難在一個變革的時代繼續領先，諾基亞也很難逃出這個定律。PC時代王者微軟被網際網路時代的谷歌所趕超就是一個最好例證。
“失火的鑽井平臺”
新任CEO史蒂芬‧艾洛普甫一上任，就警告諾基亞員工，稱遊戲規則已改變，諾基亞處在已經“失火的鑽井平臺”上。
2009年三季度，諾基亞十年來首次出現季度虧損，虧損額5.59億歐元。雖然主要是諾西合並的網絡部分資產減計造成了比較大的虧損，但終端業務的利潤下滑已是不爭的事實。
諾基亞的市值也從蘋果發布第一款iPhone後的三年時間內損失了近600億歐元。諾基亞在移動網際網路戰略上起了個大早趕了個晚集。
在諾基亞向來引以為傲的新興市場上，2008年，聯發科提供的一整套手機芯片解決方案，又使得諾基亞在低端的市場份額被中國的手機OEM廠商蠶食。
換帥已成定局，取代康培凱的是來自微軟的史蒂芬‧艾洛普。業界預感，一場重大的改變即將發生。
這位加拿大人很快有了動作。他在上任後不久發給公司內部員工的一份備忘錄中警告，諾基亞現在正面臨挑戰，遊戲規則已經改變，從不同設備之間的競爭轉變為生態係統之戰。諾基亞正面臨著蘋果和谷歌操作係統的強有力競爭，處在已經“失火的鑽井平臺”上。
備忘錄中最後透露，“我們正致力于一條發展之路——一條能夠重建市場領導地位的道路。鑽井平臺上的那個人重新認識了自己，改變了自己的行為，並向不確定的未來邁出勇敢一步。”
答案揭曉了。今年2月11日，在移動通信世界大會前，諾基亞在倫敦宣布與微軟合作，將採用微軟Windows Phone操作係統作為諾基亞主要的智能手機平臺。
雙方還將建立廣泛的戰略合作關係，建設覆蓋全球的新的“移動生態圈”，以期絕地反擊蘋果和谷歌，重塑諾基亞在手機市場的領袖地位。
絕地反擊能否成功？
諾基亞與微軟聯姻，股價應聲下跌，移動通信業界多選擇觀望，芬蘭巨人能否重塑輝煌給市場留下疑問。
對于此次合作，資本市場的第一反應是拋售諾基亞股票，諾基亞股價應聲下跌14%，創19個月來的最大跌幅。而移動通信業界並沒有一邊倒叫好或是唱衰，大家都在觀望。
上述離職研發員工並不看好雙方的合作。他認為，諾基亞現在急需打造一個成熟的生態操作係統，而微軟的操作係統此前摩托羅拉、多普達、三星等廠商使用後效果不好，最後都放棄了，現在微軟係統的市場佔有率僅是個位數。“這兩個行業巨人既然在自己的崗位上都突破不了，不知道下一步該怎麼走，綁在一起意見分歧會更大，轉身會更費勁。”
項立剛則認為兩者合作有助于優勢互補，若諾基亞投奔谷歌平臺的話，之前花費上百億的地圖、音樂、OVI應用商店等業務可能面臨作廢。而微軟的平臺上這些都是弱項，但微軟可以提供必應、Office和Xbox Live等產品。
“它此前網際網路戰略不成功關鍵是不具備網際網路戰術思維，從它能從微軟挖人，就可以看出它承認自己此前戰術失敗要改變的決心。現在，合作雙方都不缺錢、不缺技術、不缺戰略，為什麼不能成功？”項立剛說。
蔡蕓畢業後首份工作就是諾基亞，一直幹了這麼多年，她認為諾基亞的企業文化已在自己身上生根，談及諾基亞與微軟的聯姻，她表現得像諾基亞一樣謹慎，不發表任何一句評論。
蔡蕓表示，自己現在比在諾基亞工作的時候用手機上網多了，最主要的原因就是手機網速更快，手機界面更大，應用程序也更多了。“這些因素在一點一滴的積累當中，你會發現移動網際網路已經成為你的生活習慣，你的思維習慣都發生了改變，而我四十多歲的人都能改變。所以說移動網際網路的發展是需要時間培育的。”
說這話時，她一直在把玩著手中的iPhone4，“用久了之後，我覺得除了發短信不方便，iPhone其他方面都挺好的。”
芬蘭有一句俗語：“要直面門外的巨熊，必須具備sisu。”所謂“sisu”，不僅融合了堅定與勤奮，還具備勇敢無畏和不屈不撓的精神。在移動網際網路浪潮向這家芬蘭企業襲來時，諾基亞的sisu準備好了嗎？ （記者/趙謹）
■ 行業
在諾基亞從一家生產木材、紙尿布的公司轉型為世界移動通訊霸主的過程中，它曾經擊敗了很多公司，在通訊領域，創造了一個從外行到巨人的奇跡。
在第一代移動通訊時代，當之無愧的市場主宰者是摩托羅拉公司。摩托羅拉是1G通訊技術的發明者，擁有大量無線通信方面的專利，與美國軍隊的長期合作又使它的產品具有極高的精度和可靠性，當然，在另一方面，這也使得它當時的產品只注重性能而不注重外形，在2G時代手機更小、更輕、更美的潮流中逐漸落伍。
1G時代
摩托羅拉稱霸
上世紀八十年代初，摩托羅拉發明了民用蜂窩式移動電話，即第一代移動通訊係統。到了八十年代末，摩托羅拉的手機佔有70%以上的市場，壟斷了整個模擬通訊領域。
但是，也正是由于佔據了市場的主要地位，摩托羅拉內部非常反對向數字移動通訊進軍。盡管GSM標準于1989年確立，但一來它是歐洲的標準，而那時美國自己也在研發2G標準；二來在當時技術尚未成熟時，數字通訊的通話質量和穩定性遠遠不如模擬通訊。
為了保持在移動通訊領域的領先性，摩托羅拉于1987年提出銥星計劃，這項耗資巨大的計劃要在天空發射77顆衛星（後改為66顆），將地面上的基站搬到太空中，保證地面上的每個用戶可以通過衛星中繼進行無線通訊。
在摩托羅拉忙于進行銥星計劃時，1987年9月7日，全球移動通信係統(GSM)正式成為世界標準，來自13個國家的15家電信運營商在哥本哈根簽署了協議，宣告由歐洲主導的第二代移動通訊標準誕生。直到五年之後，剛剛從生產紙尿布轉型為制造電信設備的諾基亞，制造出了第一部GSM手機1011。
1011的屏幕僅可顯示兩行文字，單色屏幕，機身具有可伸縮天線。機身尺寸195×60×45毫米，可以存儲99個電話號碼，支持90分鐘通話，12小時待機，由于使用鎳鎘充電電池，手機重達475克。
2G時代
諾基亞超越摩托羅拉
推出首款GSM手機並未給諾基亞立刻帶來好運，移動通信市場尚未成熟，很多消費者無法承擔當時昂貴的手機；諾基亞自己的產品線也很長，甚至收購了一些電視機廠商。1994年，當時的總裁奧利拉在香港召開董事會，力排眾議裁掉了諾基亞除通信外的所有產品線，全力主攻GSM產品，將諾基亞與GSM的前途緊緊捆綁在一起。
1996年，這一戰略開始生效，諾基亞開始為全球生產手機；就在同一年，第一顆銥星上天。但是，銥星計劃隨後暴露了它的致命弱點：昂貴。做慣了軍用係統的摩托羅拉極為重視質量和穩定性，卻疏于計算成本。1998年，整個銥星係統即因為昂貴的制造、發射和運營費用宣告破產；同年，諾基亞第一億部手機誕生，諾基亞超越摩托羅拉，成為全球最大的手機生產商。
3G到來
群雄逐鹿蘋果居上
IT業有幾條著名的定律，除了摩爾定律外，還有一條定律表述為“沒有哪個公司能延續兩個時代稱霸”，因為在以創新為最基本基因的IT業，時代更迭的兩大標志就是新技術出現和新霸主誕生。摩托羅拉壟斷了整個1G時代，在2G時代開始後被諾基亞超越；諾基亞也同樣不能逃避這個命運，在3G時代被蘋果、谷歌等網際網路公司聯合趕下王座。
在2G時代，除了不斷試圖尋找回往日榮光的摩托羅拉之外，還有幾家其他公司也試圖挑戰諾基亞的霸主地位。同樣來自于北歐的愛立信，在手機終端的小巧和靈活上始終奉行對諾基亞的壓迫性戰術；愛立信的移動通信基站等基礎設置更是牢牢佔據了2G通信市場的主動權，贏得了大量利潤。
此外，韓國的三星公司也一度成為諾基亞的挑戰者。由于亞洲勞動力的低成本，加上三星公司在電子芯片、顯示元件方面自產自供的優勢，三星一度依靠更加熟悉亞洲人使用習慣的手機設計，在亞洲奪取了大片諾基亞的市場份額。同時，由于韓國在通信制式上採用美國的CDMA標準，三星得以在GSM、CDMA兩個市場左右開弓，在美國和亞洲等整個環太平洋地帶架構自己的市場。
但是，同質化的競爭總是先天有利于市場領先者。三星、愛立信與諾基亞的競爭，仍然是在成本、外形和功能細節上的競爭，諾基亞以這類優勢打倒了摩托羅拉，就很難給後來者機會。2001年，愛立信的手機部門被剝離，與索尼聯合成立索尼愛立信，放棄了市場霸主的角逐；亞洲金融危機和全球金融危機後，三星公司也僅僅能努力保持住市場前三的地位，無力向諾基亞發起衝擊。
在2G向3G進化的過程中，諾基亞為何最終仍然被蘋果趕下王座？盡管諾基亞也很重視移動網際網路等手機數據業務，但它的智能手機平臺Symbian具有極為矛盾的特性：在事關手機基本功能的性能如通話、短信和低速訪問網際網路，包括省電等特性上，Symbian的性能極為出色，這也是E71等Symbian 3G手機電池續航能力冠絕群雄的基礎；但在一些復雜的網際網路功能實現上，Symbian就顯得笨重而不靈活。在蘋果以觸摸屏改變了手機操作習慣後，天生的鍵盤操作係統Symbian的末日就可以預見了。
公開資料顯示，諾基亞內部在iPhone推出前很久就在考慮研發觸屏手機。但由于擔心影響既有的市場，也對這一技術能否被消費者接受心中無底，諾基亞延誤了最好的時機，與當初的摩托羅拉一樣，因為沒勇氣放棄自己的市場領先性去探索新技術，而被後來者超越。（記者 陽淼）
今天當蘋果iPhone取得巨大的成功時刻，絕大多數的手機廠商仍舊酸酸的說其實iPhone算不上真正意義的手機,還有太多缺陷。但是這並不妨礙年輕的消費者用現金投票選擇iPhone。為了發展先得適應變化，帶著對iPhone的羨慕嫉妒恨，手機廠商們紛紛找門路自救。作為手機大佬的諾基亞，能否通過與微軟的合作，實現在手機領域的翻身。
諾基亞原技術人員
另辟蹊徑或可成功
目前蘋果和谷歌已經把移動網際網路的個人應用做得很成熟了，與其跟隨他們，不如另辟蹊徑，為更廣闊的集團業務提供手機應用解決方案。
一位諾基亞離職的技術人員分析，現在的手機企業都在衰落，不僅是諾基亞，摩托羅拉、索尼愛立信都是這樣，因為過去曾經成功的東西反而桎梏了創新的膽量。就像Facebook就是一個小孩，他的創新性是從0開始，一直到100，而當諾基亞這樣的巨人想創新，很可能要把之前的100降為50，所以會非常猶豫。光腳的不怕穿鞋的就是這個道理。
百事可樂CEO盧英德曾經說過，“我們懂得創新，我們懂得市場的走向，但最關鍵的問題就在于，你是如何平衡短期利益和長期利益的。短期利益上每三個月就會有人挑戰你的業績報告，你會很糾結。”對此，該技術人員稱，現在兩個季度不出成績，CEO就會滾蛋。很多職業經理人都會有這樣的壓力，因此很難責備康培凱，他應該負一部分的責任，但不能把問題都讓他背。
在傳統的通信行業中，不同企業做出的決定，最後到呈現到終端上的變化並不特別明顯。但在網際網路行業中，不同企業做出的決定，很可能明天的效果就千差萬別了。過去，歐洲企業的步伐穩一些慢一些，從長線來看可能無所謂，但在移動網際網路上，慢一步，可能未來加快一百步也趕不上，“網際網路把一切的結果都放大了”。
2G時代諾基亞面臨的只是眾多手機廠商的競爭。3G之後，有線、無線、圖像、視頻、娛樂、電子商務等在不斷的融合，諾基亞將要面對很多未確定的競爭對手。
目前蘋果和谷歌已經把移動網際網路的個人應用做得很成熟了，與其跟隨他們，不如另辟蹊徑，為更廣闊的集團業務提供手機應用解決方案。就像當年的IBM，當年選擇了做高端IT服務，扔掉了他的PC業務，現在IT解決方案上一樣很領先。
飛象網CEO項立剛
移動網際網路並非手機網際網路
看好諾基亞和微軟合作的前景，這兩個企業既不缺錢，又不缺技術，也不缺人，關鍵是觀念問題。
對諾基亞有著長期觀察的飛象網CEO項立剛認為，雖然諾基亞很早就提出轉型移動網際網路公司，可是一直轉型不成功，關鍵問題在于諾基亞未認清什麼是真正的移動網際網路。整個通信行業都有一個誤區，以為移動網際網路就是在手機上的網際網路，其實，移動網際網路是通信和網際網路結合的產物，雖然都帶有雙方的一些基因，但是又與雙方有很大的區別。移動網際網路可以進行身份識別和電子支付，具有永遠在線、網絡覆蓋范圍最廣等功能，這些都是網際網路做不到的。
包括諾基亞在內的很多企業都是想直接照搬網際網路運作模式和盈利模式，但這顯然行不通。網際網路的商業模式主要靠廣告，但僅靠廣告是無法盈利的，如果不是遊戲、電子商務等增值業務的發展，網際網路就不能存活到今天。蘋果做了移動網際網路盈利模式的實踐，建立了在線應用商店這樣的模式。
看好諾基亞和微軟合作的前景，這兩個企業既不缺錢，又不缺技術，也不缺人，關鍵是觀念問題。二者現在已經被逼到死胡同了，必須要去變革。他堅信，諾基亞只要改變了思維模式，在此領域有無限挖掘的空間。消費者對更加便捷、準確、實用的數字生活服務的需求絕對不是泡沫，而是實實在在的需要，只是這個市場的培養和發育需要時間。
易觀國際分析師路理彬
與微軟合作融合是關鍵
諾基亞聯盟微軟進行轉型的過程中也面臨著挑戰，雙方能否以合適的模式融合資源，敢于作出適當的取舍是兩家聯盟成敗的要點。
易觀國際分析師路理彬認為，雖然過去2-3年內，諾基亞通過收購和兼並整合了許多優秀的移動內容資源（地圖導航、互動音樂和語音識別等方面的小公司），力圖建立起一個強勁的移動生態圈。可因為諾基亞生態圈核心Symbian平臺因為架構老舊等原因，其在用戶體驗和開發上手度方面逐漸落後于對手，Symbian智能手機市場份額不斷下滑，受此影響諾基亞的自有生態圈一直難以發揮影響，急需重新選擇平臺進行轉型。
諾基亞借助品牌和資源的優勢，在新興且封閉的中高端WP7陣營中很容易取得主導權。若其在中高端加入了已具規模的開放android陣營就沒有這樣的優勢，面對HTC、摩托羅拉和三星等強力對手，諾基亞的終端難以取得主導性地位。WP7平臺誕生並不久，但與前代平臺相比已經有了長足的改進，特別是在重新定義UI、引入XBOX live和社交網絡等功能後，Windows平臺曾經被廣為詬病的娛樂性和操作界面有了較大的突破，用戶體驗方面與Android等對手的差距大大減小。
另外，諾基亞具有在終端市場首屈一指的渠道能力，出貨量不容小覷。與微軟合作後雙方將共同圍繞Windows Phone平臺進行新的移動網際網路生態圈建設，將可能具有與谷歌和蘋果“三分天下”的實力。
但諾基亞聯盟微軟進行轉型的過程中也面臨著挑戰，從內部來看，作為兩個組織結構龐大復雜的行業巨頭，雙方能否以合適的模式融合資源，敢于作出適當的取舍是兩家聯盟成敗的要點。同時，時間對于兩家非常關鍵，若他們不能及時有效的推出創新的中高端產品線替代Symbian，那麼等到谷歌等蠶食完這一市場後再想有所作為則難上加難。（記者 趙謹）
■ 人物
傅蕾 諾基亞“最老的”中國員工
【檔案】
傅蕾 大學本科—西安交通大學，計算機控制
研究生—倫敦城市大學，管理與市場營銷
1994年加入諾基亞至今，現任職：
大中國區企業社會責任總監
“我本身專業是學計算機控制的。（上世紀）90年代初計算機已經發展到了頂峰，而移動通信才剛剛起步。我看好未來通信領域的發展。從我個人來講，也需要一個突破點。在國有企業和合資企業工作了一段時間之後，我希望能夠有一個新的發展機遇和領域。”這樣傅蕾就成為了諾基亞中國手機部門的第二位中國員工，也是目前公司服役年限最長的員工。
創新營銷打開局面
在國際俱樂部一個半地下的100多平米辦公室裏，20多個人的手機團隊，從翻黃頁打電話開始，敲開了諾基亞在華的大門。“當時，模擬機時代是摩托羅拉的天下，他們壟斷了近100%的市場份額。他們的銷售人員都是坐在辦公室裏，經銷商找關係托門路排隊全款來提貨。”而諾基亞當時處境與摩托羅拉有著天壤之別。“我們打電話給全國各地的無線局、通信管理局推銷諾基亞手機，絕大多數搞通信的人都沒有聽過這個品牌，很多人剛聽完我們的介紹，“啪”的就把電話挂了。”
傅蕾認為，如果也沿用競爭對手的銷售策略和銷售方法，那諾基亞不可能成功。在1995年，開始銷售數字手機（GSM）後，他們採用了很多獨特的銷售策略。“當時北京無線局就是現在的北京移動，在剛開始開通GSM網絡銷售數字手機時，我們主動提出在營業廳設一個咨詢櫃臺，那時候的用戶對GSM，對移動通信還是缺乏了解的。我們的咨詢很大程度上幫助了他們去了解和去做出決定。我們進去以後很快我們的競爭對手都來了，他們當時和我說，傅蕾是你把我們逼到要站營業廳。”
“公司氛圍比漲薪重要”
2000年後，諾基亞一直扮演著中國手機市場的帶頭大哥角色。傅蕾也成為獵頭公司爭相挖角的對象。“最多的時候一周收到五家公司的邀請，行內行外的都有。”但是，對于諾基亞公司文化的認同使得她在這裏一待就是十六年，雖然諾基亞的薪酬在行業中只是中等水平。“公司讓員工提意見的時候，我也會提出‘漲薪’的意見，但諾基亞的公司氛圍更能吸引我留在這裏，它能給你尊重與平等的氛圍，給你很多機會。”
傅蕾表示，自己這代人受到歐洲文化的影響較深，這也是當初她選擇進入諾基亞的很大一個因素。
“問題遲早會解決”
但是，隨著這兩年諾基亞業績不斷下降，很多員工覺得公司的企業文化更加趨利。很多老員工看不到公司未來的發展前景紛紛選擇了離開。
但傅蕾認為，諾基亞從手機硬件設備商轉型到網際網路服務提供商，需要脫胎換骨的大手術，時間肯定會長。任何時候的努力都不會晚。只要目標夠清晰，發現問題的關鍵所在，找到適合的解決方法，問題會解決的。“我對于公司的未來發展非常樂觀。”傅蕾表示。（記者 趙謹）
弗雷德裏克‧艾德斯坦：諾基亞的創始人，他將一種全新的、成本更低的造紙工藝從德國帶入芬蘭，他被認為是芬蘭的造紙業之父。
弗納‧維克曼：1937年，前奧林匹克摔跤選手弗納‧維克曼成為芬蘭電纜廠（該廠是諾基亞前身之一）的經理。他的俄國背景在對蘇聯出口中，起到了重要作用。
奧利‧佩卡‧卡拉斯沃（即康培凱）：從2006年起他擔任諾基亞總裁兼CEO。由于諾基亞在高端智能手機市場幾年來一直未能做出有力應對，他因此備受指責。
史蒂芬‧艾洛普：加拿大人，2010年從微軟轉投諾基亞，擔任總裁兼CEO，成為諾基亞成立141年以來第一位非芬蘭籍掌門人。他上任主導了諾基亞與微軟的戰略合作。
約瑪‧奧利拉：1992年出任總裁兼CEO。他對董事會提出建議放棄將移動業務出售給愛立信的想法，希望能砍掉旁支業務，出售或是獨立所有的傳統產業，把得到的現有資金和人員，逐漸用來專攻通信領域。在他的領導下，諾基亞成為世界第一手機制造商。
在諾基亞敲定與微軟合作後，谷歌副總裁維克‧宮多拉發了一條微博：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹”。歷史輪回如此相像，當年諾基亞的高管也曾用同樣的話語譏諷過愛立信與索尼的合並。雖然諾基亞已經統領手機江湖十余年，但是否能繼續統領下一個十年，誰也無法預計。
3月24日，諾基亞芬蘭總部在給予本報的採訪回復中坦言，“我們面臨著一些真正的挑戰。我們感受到了市場競爭的壓力，我們沒有將我們的創新以足夠快的速度推向市場。我們需要做出重大的變革，才能繼續推出絕佳的移動產品。”
Symbian產品將繼續推出
新京報：諾基亞宣布與微軟合作，在未來採用微軟的操作係統，如此大的變革對諾基亞意味著什麼？與微軟的合作是否宣布了諾基亞目前最主要的Symbian係統將逐步退出？
諾基亞：Windows Phone將是我們未來主要的智能手機平臺。我們相信，與微軟的戰略合作將幫助我們贏得全球智能手機市場。
在未來幾年我們將業務重點和用戶從Symbian向Windows Phone遷移的進程中，Symbian比以往任何時候都更加重要。我們將繼續推出新的Symbian產品，並提升Symbian係統的用戶體驗。
Symbian現在全球擁有超過2億用戶，用戶遍及全球每一個角落，我們預計未來還將售出1.5億部Symbian手機。正是因為這種全球規模和用戶基礎，為我們創造了未來銷售Windows Phone終端的堅實基礎和強大機遇。
MeeGo不夠成熟仍待發展
新京報：諾基亞之前已和英特爾合作開發MeeGo係統，現在為什麼又放棄了MeeGo的操作係統，選擇微軟的操作係統，這是基于怎樣的戰略考量？
諾基亞：我們評估了各個生態係統的發展，發現MeeGo的生態係統還不夠成熟，還需要繼續發展；Symbian係統已經發展了很長的時間，取得了巨大的成績，但是需要更新的創新來促進生態係統的發展。
我們選擇Windows Phone，是因為我們要選擇的是一個可以有很強互補性、能夠與合夥夥伴合作互贏的平臺，從而為消費者提供最好的產品和服務。
但我們沒有放棄Symbian和MeeGo。在現在以及可預見的將來，Symbian的用戶數量都是巨大的，特別是在中國，Symbian是中國第一大智能手機平臺，我們會繼續為廣大的Symbian用戶提供高質量的服務和支持。幾年後，當這些Symbian用戶需要更新換代時，Windows Phone就可以給他們提供很好的下一代用戶體驗，確保用戶能夠體驗到一致的諾基亞品牌體驗。
MeeGo會作為一個開放性平臺繼續發展，會為諾基亞探索下一代突破性創新奠定基礎。諾基亞計劃于今年晚些時候發布一款與MeeGo相關的產品。
145年來多次面臨抉擇
新京報：諾基亞與微軟合作後，對于業績的預期是什麼？諾基亞希望在行業內達到一個什麼樣的地位？
諾基亞：通過與微軟建立戰略合作關係，我們將建立全球第三個移動生態係統，為我們以及我們的合作夥伴創造前所未有的機會。我們新戰略的重中之重，就是贏取智能手機市場，同時保持並提升我們在移動電話市場的領先優勢。
新京報：在諾基亞的歷史上，是否有過這樣大的變革？在以往的變革中，有哪些成功經驗和失敗的教訓可以借鑒？
諾基亞：在諾基亞145年的歷史中，我們多次面臨著必須做出明確抉擇的關鍵時刻，目的是讓公司重新煥發活力，並引領行業變革。我們現在就身處這樣的時刻。
就在大約20年之前，上世紀90年代初，諾基亞董事長約瑪‧奧利拉先生做出了變革決定，將諾基亞帶入我們一直為之自豪的移動行業之旅。1998年諾基亞即成為全球手機市場第一，到今天，諾基亞擁有這一榮譽已有13年。
推出創新的速度不夠快
新京報：諾基亞公司在2006年開始嘗試向移動網際網路公司轉型，但對外呈現出來的轉型效果並不是很理想，為什麼會出現這樣的情況？作為手機行業的領導企業，讓行業外的公司領導了新的市場潮流，諾基亞對此怎樣看待？
諾基亞：我們正在路上，並與我們的合作夥伴緊密合作，取得了堅實的成就，尤其是在中國。我們已經推出了Ovi地圖、MM-Ovi商店、Ovi商店、樂隨享和諾基亞Ovi生活通等應用和服務。
諾基亞是一家蘊藏寶藏的公司，這些寶藏，包括我們的品牌、規模、供應鏈、硬件和人才。但是，我們也面臨著一些真正的挑戰。我們感受到了市場競爭的壓力，我們沒有將我們的創新以足夠快的速度推向市場。我們需要做出重大的變革，才能繼續推出絕佳的移動產品。我們相信，為了確保成功，我們必須追求三個業務目標：
首先，我們需要重新贏得我們在智能手機市場的領先優勢。在這一方面，我們與微軟形成了戰略合作關係。
其次，我們必須保持並提升我們在移動電話市場的領先優勢，並將移動網際網路體驗帶給新的十億用戶。
最後，我們必須戰略性地投資于未來變革。在這一方面，MeeGo將發揮重要作用。（記者 趙謹）
【詞典】
Symbian
1998年6月，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司在英國共同投資成立Symbian公司。2000年，全球第一款基于Symbian操作係統的手機發售。2008年，Symbian公司被諾基亞全資收購，Symbian智能手機累計出貨量超過2億部。近年在Google的Android係統和蘋果iOS衝擊下，Symbian逐漸失去手機係統霸主地位。
MeeGo
MeeGo是諾基亞和英特爾聯合推出的一個免費手機操作係統，可在智能手機、筆記本電腦和電視等多種電子設備上運行，並有助于這些設備實現無縫集成。這種基于Linux的平臺被稱為MeeGo，融合了諾基亞的Maemo和英特爾的Moblin平臺。
Android
Android是Google公司在2007年11月5日公布的手機操作係統，早期由Google開發，後由開放手持設備聯盟（Open Handset Alliance）開發。2010年末數據顯示，Android用戶已超越稱霸十年的諾基亞Symbian係統。
iOS
iOS是由蘋果公司為iPhone開發的操作係統。它主要是給iPhone、iPod touch以及iPad使用。原本這個係統名為iPhone OS，2010年6月7日宣布更名為iOS。（沈瑋青）
【編年史】
1865 芬蘭採礦工程師弗雷德裏克‧艾德斯坦建立了諾基亞的前身——一家木漿工廠。
1898 芬蘭橡膠廠成立，後來它成為諾基亞旗下的橡膠業務部門。
1902 諾基亞將發電業務收入旗下。
1922 芬蘭橡膠廠購買了芬蘭電纜廠的大部分股份，三個工廠的所有權逐漸集中。
1967 上述三大工廠合並為諾基亞集團，並在走向國際化過程中，投身到移動通信行業。
1979 無線電話機生產商Mobira Oy開始和諾基亞及電視機生產商Salora成立合資企業。
1981 諾基亞建立了第一個國際移動通信網絡——NMT（Nordic Mobile Telephone）
1982 諾基亞建成第一個數字電話交換機Nokia DX200。
1985 諾基亞北京代表處成立，諾基亞成為中國最大的電纜係統供應商。
1987 諾基亞推出了Mobira Cityman 900，這是針對NMT網絡的首款手持式移動電話。
1991 GSM作為一種新的移動通信標準誕生，諾基亞手機打出了世界上第一個GSM電話。
1992 諾基亞推出1011，這是諾基亞的第一款手持移動終端。
1994 諾基亞為北京電信局提供中國大陸首個GSM網絡。
1995 諾基亞（中國）投資有限公司成立並設立諾基亞上海辦事處。
1997 經典手機遊戲“貪食蛇”誕生。
1998 生產出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。
1999 諾基亞推出第一款基于WAP的手機終端7110，手機上網開始出現。
2006 諾基亞與西門子聯合宣布兩家公司電信設備業務合並，成立諾基亞西門子網絡公司。
2011 諾基亞宣布與微軟戰略合作。
（沈瑋青） 新京報制圖/郭宇
記者鄭彙翰/報導
