2008年06月17日17:31
今
年1月﹐手機巨頭諾基亞公司(Nokia Corp.)把自己弄了個措手不及。
這家芬蘭公司此前將其手機業務按市場劃分為三大類﹕消費者手機、功能龐雜的智能手機和商務手機。而這次﹐諾基亞的管理層將手機部門分為兩個功能團隊﹕開發手機本身的團隊和為手機創建越來越多的軟件及服務功能的團隊。
這一重組令諾基亞得以更多地關注在其業務中日漸重頭的軟件和服務。曾在諾基亞擔任策略主管、就新的公司結構向管理團隊提供建議的科索寧(Mikko Kosonen)說﹐這樣的安排也故意造就了一個不穩定的架構﹐鼓勵兩大團隊互相挑戰。
一個可能出現摩擦的問題是﹕諾基亞的軟件是應該留作公司所產手機自用﹐還是銷售給其他硬件生產商﹐這個問題可能影響到兩大團隊各自的盈利。但現在各團隊不再設立各自的財務目標﹐這是迫使管理人員解決分歧而非彼此爭斗的策略之一。
科索寧說﹐這種既有壓力又有合作的情況旨在“讓整個團隊保持清醒的頭腦。”他最近與法國楓丹白露的Insead商學院教授伊夫‧多茨(Yves Doz)合著了一本有關戰略靈活性的書。科索寧說﹕“善泳者溺－－除非你提前預防、保持警覺。”
諾基亞的重組凸顯了各公司面臨的一個日漸嚴重的挑戰﹕如何持續應變－－就算是在一切似乎都運行良好的情況下也不例外。
管理思想家們也在考慮這個問題。南加州大學(University of Southern California)商學院教授愛德華‧勞勒(Edward Lawler)說﹐公司必須實現靈活性﹐以便迅速、經常地改變方向。勞勒說﹕“你不能指望能有風平浪靜的時候。”2006年﹐勞勒與南加州大學的研究員克里斯多福‧渥利(Christopher Worley)合著了《促進變革》(Built to Change)一書。
渥利說 Capital One Financial Corp.就是一家擅長應變的公司。這家信用卡發行商曾經對自己的員工表示﹕職位描述是暫時的。許多其他公司就不是那麼擅長應變﹕據渥利和勞勒以及諮詢公司Booz & Co.最近進行的一項調查﹐548位美國大公司的高管給公司的應變力打出的平均分為2.87分（滿分為5分）。
為了完成“Fast Strategy”一書﹐多茲和科索寧花了三年時間採訪諾基亞、國際商業機器公司(IBM)和德國軟件製造商SAP AG.等公司的管理人員。他們得出的一個結論是﹐公司需要增加壓力並促進合作﹐才能應變求變。一個建議﹕給管理人員制定表面上互相矛盾的目標。法國汽車製造商雷諾公司(Renault SA)就是這樣做的﹐它讓大獲成功的Twingo汽車的開發團隊降低其成本、同時提高質量。
多茲和科索寧說﹐無法適應變化的公司可能會發現﹐隨著時間的推移﹐管理層的最佳方法可能會變得有害。比如說﹐大多數公司都會為新項目選擇有很強經驗的領導人﹐但這份經驗正好也可能讓他們不那麼願意接受新觀念﹐或是對自己的能力太過自信。為了避免這一點﹐兩位作者建議將經驗豐富的老手與擁有全新觀點的新手或外行搭配。
始創於19世紀中葉、最初是一家造紙廠的諾基亞歷來都不吝對自己進行徹底改造﹐即便是在世道好的時候也不例外。
20 世紀60年代﹐諾基亞進入電信行業﹐隨後又在90年代轉向手機。1998年﹐諾基亞成為全球市場份額最大的手機製造商﹐但該公司卻把業務負責人進行了調換﹐將手機業務的負責人調任一個新風險投資團隊﹐並將網絡部門的負責人調到手機業務上來。時任諾基亞策略主管的科索寧說﹐這番調整打破了公司內部長久以來的條塊分割﹐令管理人員的觀念一新。
一些革新付出了高昂代價。諾基亞2004年的重組創建了新的營銷和研究部門﹐令一部分習慣於掌控這些職能的企業領導人受挫﹐4位頂級管理人員因此離開了諾基亞。分析師們表示﹐該公司錯過了一些重要的手機潮流﹐如翻蓋手機的興起令諾基亞在2004年丟掉了美國市場龍頭老大的位置。
2006年年中﹐新任首席執行長康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)領導下的管理團隊向多茲和時任內部顧問的科索寧問及讓公司保持警覺的其他方法。除了將手機業務分成硬件和軟件兩大塊﹐諾基亞還創建了一個負責營銷和物流的部門﹐另外還有一個指導策略和長期研究的部門。科索寧說﹐這令高層管理人員在成功的道路上進行更多的合作。
康培凱也製造了一些壓力﹕直到諾基亞宣佈上述變化之前幾週﹐他才向其他管理人員說明了他們將在新的組織結構中擔任的職位。
Phred DvorakIn
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